DAS GESCHÄFT MIT DEM RECHT IN NORDMAZEDONIEN: Betrachtet durch die Perspektive der Anwaltskanzlei Boshnjakovski

Rechtsmarkt Nordmazedonien: Unsere Kanzlei hat den Anspruch, über die klassischen Grenzen der Rechtsberatung hinauszugehen und sich auch im Bereich der unternehmerischen Beratung zu positionieren. Um in diesem Bereich erfolgreich zu sein, müssen wir unsere analytischen, schriftlichen und präsentationsbezogenen Fähigkeiten weiterentwickeln und an die Anforderungen des Beratungsmarktes anpassen. Vor diesem Hintergrund erschien es uns als sinnvolle Übung, eine Analyse des Rechtsdienstleistungsmarktes in Nordmazedonien aus der Perspektive unserer Kanzlei vorzunehmen. Wir hoffen, dass Ihnen diese Einblicke von Interesse sind.

Unsere Analyse konzentriert sich auf die Anwaltskanzlei Boshnjakovski – die Kanzlei, die ich leite. Die meisten Beobachtungen erfolgen durch „Linsen“, die grundsätzlich auf viele Rechtsmärkte anwendbar sind, wobei wir an bestimmten Stellen gezielt auf die besonderen Marktbedingungen in Nordmazedonien eingehen.

Zur Einordnung: Die Kanzlei wurde im Jahr 2020 gegründet und beschäftigt derzeit drei Mitarbeiter. Sie verfügt über eine gewisse lokale Bekanntheit, eine solide Online-Präsenz sowie ein stabiles Mandantenportfolio. Sie ist im nordmazedonischen Rechtsdienstleistungsmarkt tätig, mit einem klaren Fokus auf Wirtschaftsrecht. Der relevante Markt ist klein, mit weniger als zwei Millionen Einwohnern und vergleichsweise geringer Kaufkraft. Gleichzeitig wächst der Markt für Rechtsdienstleistungen, getrieben durch die Entwicklung der heimischen Wirtschaft und den Zufluss ausländischer Investitionen. In diesem Jahr wird unsere Kanzlei verstärkt Marketingmaßnahmen ergreifen, um diese positiven Entwicklungen zu nutzen. Um das eigene Leistungsversprechen erfüllen zu können, ist jedoch ein stärkeres Bewusstsein für Operations Management erforderlich.

I. DEFINITION DES „WAS“ UND DES „WIE“

Rechtsdienstleistungen umfassen ihrer Natur nach: i) ein hohes Maß an Mandanteninteraktion unter Bedingungen von Stress und Unsicherheit; und ii) ein hohes Maß an zwingender Mitwirkung des Mandanten [1], bei der das Ergebnis teilweise von den Handlungen des Mandanten abhängt (z. B. Beschaffung von Beweisen, Zeugenaussagen, Erklärung von Geschäftsideen oder Plänen). Darüber hinaus kann der Leistungserbringungsprozess aufgrund von Faktoren wie: i) Variabilität von Umständen, Beweisen, Regeln und Praktiken sowie ii) persönlichen Eigenschaften und Erwartungen der Mandanten nicht standardisiert werden. Dennoch gibt es einige Leistungen, die bis zu einem gewissen Grad standardisiert sind (z. B. Unternehmensgründung, Aufenthaltserlaubnisse, HR-Templates und Ähnliches).

• Was tun wir?

Die Variabilität der Nachfrage ist meist auf Stunden-, Tages- oder Wochenbasis vorhersehbar, da Mandanten die Inanspruchnahme von Leistungen planen und eine gewisse Wartezeit akzeptieren. Auf monatlicher und jährlicher Basis ist die Nachfrage jedoch unvorhersehbar, da sie von unregelmäßigen Ereignissen wie Streitigkeiten oder Investitionsentscheidungen abhängt. Es gibt große Schwankungen zwischen Phasen hoher Aktivität und nahezu keiner Aktivität.

• Wie tun wir es?

Die wichtigste physische Ressource einer Kanzlei ist ihr Büro aus zwei Gründen. Erstens ist es ein entscheidender Kontaktpunkt zum Mandanten und muss daher: i) leicht auffindbar und zugänglich sein; und ii) Professionalität, Vertraulichkeit und Zuverlässigkeit vermitteln. Zweitens ist das Büro aus logistischer Sicht wichtig, etwa aufgrund der Nähe zu Institutionen, wichtigen Mandanten und Treffpunkten.

Abgesehen vom Büro und seiner Ausstattung sind die meisten Ressourcen immaterieller Natur. Dazu gehören: Website, Werbematerialien, Musterdokumente und einfache Systeme zur Nachverfolgung von Fällen und Aufgaben. Keine dieser Ressourcen übertrifft jedoch die Bedeutung der personellen Ressourcen. Es ist eine Herausforderung, Personen auf ein Niveau auszubilden, das eine eigenständige: i) Durchführung von Kernleistungen; und ii) Betreuung von Mandanten in verschiedenen Phasen der Mandantenreise ermöglicht.

Personelle Ressourcen sind zugleich das größte (wenn nicht einzige) Hindernis für die Skalierbarkeit. Obwohl einige wiederkehrende Leistungen durch Templates und automatisierte Dokumentenerstellung teilweise automatisiert werden können, ist dennoch eine angemessene Kontrolle erforderlich. Eine Möglichkeit, kurzfristige Nachfragespitzen zu bewältigen, besteht darin, bestimmte Aufgaben an Dritte auszulagern. Dies verringert jedoch die Einheitlichkeit der Mandantenerfahrung und birgt Risiken für die Qualität.

• Mandantenreise

Obwohl es ratsam ist, dass Mandantenreisen durchgehend positiv bleiben oder einen steigenden Verlauf aufweisen [2], bestehen in der Phase der Leistungserbringung externe Risiken, dass sich die Mandantenreise verschlechtert, etwa durch Verzögerungen oder negative Entscheidungen. Anwälte sollten Mandanten helfen, die Gründe für solche Entwicklungen zu verstehen. Eine kleine Reibung kann jedoch beseitigt werden, um die Gesamterfahrung zu verbessern[3] – die Bereitstellung einfacher Zahlungsmethoden, insbesondere für grenzüberschreitende Mandanten (siehe unten). Schließlich ist es sinnvoll, „mit einem Höhepunkt zu enden“[4] und dem Mandanten zu helfen, Frustrationen aus der Leistungsphase zu vergessen, indem man ihn unmittelbar nach Abschluss des Mandats mit kleinen Aufmerksamkeiten bedenkt.

II. EIN TREIBER UND VIER HERAUSFORDERUNGEN

Der zentrale Treiber, der sich positiv auf Anwaltskanzleien weltweit auswirken wird, ist die Tatsache, dass in den kommenden Jahren eine verstärkte Nutzung von Rechtsdienstleistungen zu erwarten ist[5]. Der globale Markt für Rechtsdienstleistungen gemessen am Umsatz wird voraussichtlich bis 2026 mit einer Rate von 6,97 % wachsen und danach bis 2031 mit einer Rate von 5,6 % weiter expandieren. Dieses Wachstum wird durch eine Zunahme von Transaktionen (M&A und Investitionen) sowie durch nicht-transaktionsbezogene Dienstleistungen im Zusammenhang mit staatlicher Regulierungstätigkeit angetrieben, wie etwa Kartellrecht, Verbraucherschutz, Regulierung digitaler Dienstleistungen, neue Technologien oder Geschäftsmodelle sowie ESG[6],[7]. Hervorzuheben ist, dass Osteuropa das globale Wachstum mit einer durchschnittlichen Rate von 8,9 % übertreffen wird.

Das Umsatzwachstum wird jedoch durch steigende Kosten, mit denen Anwaltskanzleien auf vielen Ebenen konfrontiert sind, herausgefordert[8]. Laut Thomas Reuters[9] verzeichnete das Jahr 2022 ein Rekordwachstum bei den direkten Kosten im Zusammenhang mit der Vergütung von Anwälten sowie bei den Gemeinkosten, etwa für Miete, nicht-juristisches Personal und Bürobedarf. Es wird erwartet, dass die Gemeinkosten weiter steigen werden, da Kanzleien sich mit Geldwäscheprävention (AML), Datenschutz und zunehmenden Cybersicherheitsbedrohungen auseinandersetzen müssen[10],[11]. Diese Herausforderung wird in der Republik Nordmazedonien zusätzlich verstärkt, wo das durchschnittliche Gehalt zwischen November 2017[12] und November 2023[13] um fast 60 % gestiegen ist. Schließlich stellt auch die Verlängerung der Zahlungszyklen (Collection Cycle), die in den Jahren 2022 und 2023 eingetreten ist[14] und sich voraussichtlich fortsetzen wird, einen versteckten Kostenfaktor dar. Dies ist besonders ausgeprägt in Zeiten hoher Zinssätze.

Die am häufigsten genannte Herausforderung für die operative Tätigkeit von Anwaltskanzleien ist jedoch mit Abstand die Gewinnung und Bindung von Talenten[15],[16]. Die sogenannte „Great Resignation“ hat auch die Rechtsbranche erfasst[17], und viele junge Juristen sind desillusioniert durch die Tatsache, dass der Beruf von „intensivem Druck, langen Arbeitszeiten, ständigen Fristen und hohen Einsätzen“ geprägt ist[18]. Dieses Problem wird in der Republik Nordmazedonien zusätzlich verschärft, die seit 2010 einen erheblichen Rückgang der Einschreibungen von Erstsemestern im Jurastudium verzeichnet. Laut Daten des Staatlichen Statistikamtes der Republik Nordmazedonien hat die Juristische Fakultät „Iustinianus Primus“ – die mit Abstand größte und wichtigste juristische Fakultät des Landes – einen Rückgang von über 75 % bei den Einschreibungen im ersten Studienjahr erlebt, von einem Höchststand von 1130 im Jahr 2010 auf lediglich 254 im Jahr 2022. Diese Entwicklungen bereiten lokalen Kanzleien erhebliche Schwierigkeiten, insbesondere wenn man die Besonderheiten nationaler juristischer Ausbildungssysteme berücksichtigt, die die Möglichkeit einschränken, den Arbeitskräftebedarf durch Migration oder Outsourcing auszugleichen.

Eine weitere Herausforderung ist die zunehmende Komplexität rechtlicher Fragestellungen[19], die durch eine steigende Regulierungsdichte sowie die Weiterentwicklung unserer Gesellschaften und Technologien getrieben wird. Mandanten erwarten von Rechtsberatern eine hohe Spezialisierung sowohl im jeweiligen Rechtsgebiet als auch im jeweiligen Industriezweig[20]. Dies stellt eine erhebliche Herausforderung in kleinen Märkten dar, die keine ausreichende Größe bieten, um enge Spezialisierungen wirtschaftlich tragfähig zu machen.

Schließlich stellt auch die Einführung von Technologie eine Herausforderung dar, obwohl sie gleichzeitig eine Lösung für andere Herausforderungen sein kann. Im lokalen Rechtsmarkt gibt es nahezu keinen Einsatz von Legal- oder Management-Technologie, selbst in gut etablierten Kanzleien. Ein Grund hierfür ist, dass ein bislang hohes Maß an Arbeitslosigkeit und niedrige Löhne nur geringe Anreize für Investitionen in Technologie geschaffen haben. Die Kombination aus einem schrumpfenden Arbeitskräfteangebot, steigenden Lohnkosten und dem Wachstum des Marktes für Rechtsdienstleistungen wird lokale Kanzleien jedoch dazu zwingen, sich anzupassen. Dies kann in einem Land schwierig sein, das laut Digital Skills Gap Index[21] im Bereich der digitalen Kompetenzen hinter den meisten entwickelten Volkswirtschaften zurückliegt und in einem Markt, der keine Skaleneffekte bietet, die hohe Anfangsinvestitionen rechtfertigen.

III. ZENTRALE HANDLUNGSFELDER DES OPERATIONS MANAGEMENTS

Das Wachstum des Marktes für Rechtsdienstleistungen bietet die Möglichkeit, Umsätze und Marktanteile zu steigern. Um dies zu nutzen, sollten wir unsere Kontaktpunkte (Websites, SEO, PR, Newsletter, Broschüren, Leitfäden) stärken, um die Aufmerksamkeit der Mandanten in der ersten Phase ihrer Reise zu gewinnen. In der Phase der Abwägung und Mandatsvergabe sollten wir die Chancen auf Mandatsgewinnung erhöhen, indem wir Reaktionsfähigkeit, Kompetenz und Loyalität demonstrieren. Nach Abschluss der Leistung sollten wir Kontaktpunkte aufrechterhalten, indem wir Wertschätzung zeigen und relevante Informationen bereitstellen. Um Mandanten langfristig zu binden und unser Portfolio auszubauen, müssen wir jedoch unsere Leistung in der anspruchsvollsten Phase der Mandantenreise verbessern – der Leistungserbringung.

Die größte Herausforderung besteht in steigenden Kosten und einem schrumpfenden Pool an Nachwuchskräften. Steigende Kosten liegen außerhalb unseres Einflussbereichs. Wie ein führender Partner sagte: „Menschen am oberen Ende des Marktes zu bezahlen, ist ein notwendiger Preis, um wettbewerbsfähig zu bleiben.“[22] Wir sollten nicht davor zurückschrecken, in faire Vergütung sowie in Maßnahmen zur Gewinnung, Einarbeitung und Weiterentwicklung von Talenten zu investieren. Wenn Anwälte motiviert sind und lange genug in der Kanzlei bleiben, wird es uns auch leichter fallen, die notwendige Spezialisierung in bestimmten Industriezweigen zu erreichen. Um die Lernkurve zu fördern, können wir Anwälten bewusst freie Zeit zur Beschäftigung mit Branchenwissen einräumen – glücklicherweise stehen hierfür zahlreiche Online-Plattformen zur Verfügung. Darüber hinaus können wir Mandanten einbinden, indem wir Anwälten ermöglichen, verstärkt in den Räumlichkeiten der Mandanten präsent zu sein und Beziehungen zu nicht-juristischen Mitarbeitern aufzubauen.

Um die steigenden Kosten auszugleichen und gleichzeitig in Kontaktpunkte und Talente zu investieren, müssen wir die Produktivität der Anwälte erhöhen. Ein nützlicher KPI hierfür ist die „Utilization“ (Auslastung), die misst, wie viel der Arbeitszeit eines Anwalts auf abrechenbare Tätigkeiten entfällt[23]. In den produktivsten Märkten liegt diese bei höchstens 37 %[24], da Anwälte häufig durch administrative, technische oder geschäftsentwicklungsbezogene Aufgaben gebunden sind[25]. Die Auslastung kann durch geeignete organisatorische Maßnahmen, wie den Einsatz von nicht-juristischem Support-Personal, sowie durch den Einsatz von Technologie zur Automatisierung repetitiver juristischer Tätigkeiten verbessert werden.

Technologie kann zudem eingesetzt werden, um die Abrechnung zu verbessern und den Cash Conversion Cycle (CCC) zu verkürzen. Es gibt Hinweise darauf, dass Kanzleien, die Online-Zahlungen per Kreditkarte ermöglichen, doppelt so schnell bezahlt werden[26]. Dies kann weiter ausgebaut werden durch den Einsatz von QR-Codes auf Rechnungen, die zu virtuellen POS-Systemen führen, sowie durch automatisierte Zahlungspläne für abonnementbasierte Dienstleistungen[27]. Gleichzeitig kann dies Reibungsverluste reduzieren und die Mandantenerfahrung verbessern.

Paradoxerweise ist Technologie sowohl eine Lösung für bestehende Herausforderungen als auch eine Herausforderung an sich. Als junge Kanzlei sind wir nicht durch die vergleichsweise geringe digitale Kompetenz unseres Landes eingeschränkt. Unsere zentrale Herausforderung besteht vielmehr darin, Investitionen in Technologie in einer Kanzlei und einem Markt mit geringen Skaleneffekten zu rechtfertigen. Eine mögliche Lösung besteht darin, Partnerschaften mit lokalen Softwareunternehmen einzugehen, um gemeinsam eine Lösung zu entwickeln, die wir für unsere eigenen Zwecke nutzen und gleichzeitig dem breiteren Rechtsmarkt anbieten können. Dieser Prozess kann zusätzlich durch staatliche Förderprogramme für technologische Entwicklung in Nordmazedonien unterstützt werden.

Kontakt

Wenn Sie die dargestellten Entwicklungen im Rechtsmarkt Nordmazedoniens betreffen oder Sie rechtliche und strategische Unterstützung bei Ihrer Geschäftstätigkeit benötigen, steht Ihnen unsere Kanzlei gerne zur Verfügung.

Für eine Beratung kontaktieren Sie uns per E-Mail unter contact@boshnjakovski.com oder telefonisch unter +389 70 257 879.

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[1] Weenk, E. (2019/2023).

[2] De Freitas, J. (2023, March 31).

[3] Chernev, A. (2023, March)

[4] De Freitas, J. (2023, March).

[5] The Business Research Company (2023)

[6] The Economist. (2022, January).

[7] Maloney, A. (2024, January).

[8] Law Society (2023, February).

[9] Josten, W. (2023, September).

[10] Bogaert, F. (2023, October).

[11] Khalaf, R. (2023, November).

[12] State Statistical Office of the Republic of North Macedonia. (2018, January).

[13] State Statistical Office of the Republic of North Macedonia. (2024, January).

[14] Maloney, A. (2024, January).

[15] Papov, S. (2024, February 1).

[16] Faustino, A. (2023, February 13).

[17] Thomson Reuters. (2022, May).

[18]Mosquera, K. (2023, March 29).

[19] O’Hare, J. (2022, December 01).

[20] Brown, D. (2023, May 31).

[21] Wiley. (n.d.).

[22] Miller, J. (2022, December 6).]

[23] Clio. (2023).

[24] Ibid.

[25] Ibid.

[26] Ibid.

[27] Ibid.